De lastige boodschap is deze: als je ontevreden bent over de werksfeer en over de motivatie en betrokkenheid van (een deel van) je medewerkers, ligt dat zeer waarschijnlijk ook aan jou als leidinggevende.
Leidinggevenden hebben grote invloed op de motivatie van medewerkers. Slecht leiderschap is één van de belangrijkste redenen dat mensen op zoek gaan naar een nieuwe baan. Goede leiders weten daarentegen te motiveren en de prestaties van hun medewerkers te verbeteren. ‘Motivatie zit in de eerste plaats in mensen zelf, maar leidinggevenden hebben wel degelijk invloed’. Als het gaat om de mogelijkheden die je als leidinggevende hebt om een goed werkklimaat te creëren en de motivatie en de betrokkenheid van medewerkers positief te beïnvloeden, hebben we twee keer goed nieuws:
· Onderzoek laat zien dat de leidinggevende in de positie zit waarin hij/zij aan veel knoppen kan draaien die het werkklimaat beïnvloeden. Als je werk wilt maken van een motiverend werkklimaat, heb je als leidinggevende dus veel mogelijkheden.
· Wanneer je als leidinggevende de goede dingen doet, zal het effect op de motivatie groot zijn: onderzoek toont namelijk keer op keer de grote impact aan van houding en gedrag van leidinggevende op het werkklimaat binnen teams en organisaties en op de motivatie van medewerkers.
1. Intrinsieke motivatie & betrokkenheid: Psychologische veiligheid is de belangrijkste factor als het gaat om betrokkenheid en intrinsieke motivatie onder medewerkers. In een grootschalig onderzoek, gedaan door Harvard-professor Amy Edmondson binnen 180 teams bij Google, bleek het gedrag van de teamleiders de belangrijkste factor voor psychologische veiligheid. Andere factoren, zoals bijvoorbeeld de teamsamenstelling, bleken daarvoor geen enkele of slechts een sterk ondergeschikte rol te spelen. Het persoonlijk coachen, een veilige groeiomgeving bieden , steun en feedback dragen hier enorm in bij.
a. teamleden hun mening durven te geven en ideeën en gedachten durven te delen, ook wanneer deze kritisch van aard zijn, of afwijken van wat algemeen geaccepteerd is in het team;
b. teamleden hun fouten durven toe te geven, hulp durven vragen, feedback durven geven en zelf ook openstaan voor feedback;
c. teamleden meer gericht zijn op het begrijpen van de ander, dan op zelf begrepen te worden;
d. teamleden de overtuiging hebben dat je door open en eerlijk te zijn niet het risico loopt op uitsluiting, persoonlijke afwijzing, ontstemde collega’s of een geïrriteerde baas;
e. teamleden de vrijheid voelen om alles te zeggen wat ze vinden, maar tegelijkertijd ook rekening houden met de gevoelens van anderen.
2. Transformationeel leiderschap
a. positief en enthousiast over de doelen van het team en/of de organisatie.
b. op een inspirerende manier belangrijke waarden, de doelen en de visie van de organisatie overbrengen. Hij weet hierbij de waarden en behoeften die in het team leven mee te nemen.
c. Een transformationeel leider zorgt voor gerichtheid op het gemeenschappelijke doel.
d. Een transformationeel leider stelt hoge eisen aan zijn medewerkers bij het werken aan de doelen, en brengt zelf offers om deze te realiseren. Hij stelt hierbij het teambelang boven het eigenbelang van de medewerkers en ook boven zijn eigen belang.
e. Een transformationeel leider heeft vertrouwen in zijn medewerkers. Dit komt onder meer tot uitdrukking in het feit dat hij openstaat voor nieuwe ideeën om problemen op te lossen en taken goed uit te voeren. Hij stimuleert hierbij zijn medewerkers om out-of-the-box te denken en is bereid risico’s te nemen bij het uitvoeren van innovatieve ideeën.
f. Een transformationeel leider is zich bewust van de behoeften en de mogelijkheden van zijn individuele medewerkers en handelt daar ook naar. Een transformationeel leider is dus geïnteresseerd in al zijn medewerkers, wil ze kennen en stopt daar tijd en energie in
g. ‘Charisma werkt zelfs bij de meest routinematige taken. ‘Een transformationeel leider bezit overtuigingskracht, kan goed schetsen waar hij of zij naartoe wil en waarom dat belangrijk is. Medewerkers wíllen zo’n leider volgen.
3. Effectiviteit en kwetsbaarheid ……misschien niet de meest logische combinatie. En zeker niet voor leiders, die toch vooral sterk en doelgericht moeten zijn. Toch zijn leiders die de moed hebben om ook kwetsbaar te zijn uiteindelijk effectiever dan hun ‘stoerdere’ collega’s. Hoe komt dat?
a. Ook een leider kan niet alles weten en zien.
Maar de leider moet zich ook bewust zijn dat hij niet alles kan weten en zien, dat hij misschien ook een blinde vlek heeft en dat hij het niet alleen kan doen. Kwetsbaarheid is dat erkennen en openstaan voor ideeën en visies van anderen in je team. Die kunnen je alleen maar verder helpen. Je ideeën en plannen sluiten beter aan op de praktijk en op wat er leeft in de organisatie en hebben daardoor meer kans van slagen.
b. Verbinden maakt richting gezamenlijk.
Mensen verbinden zich over het algemeen het gemakkelijkst met anderen als zij menselijkheid en kwetsbaarheid ontmoeten. Dat neemt afstand weg en schept empathie. Met een leider die af en toe laat zien dat hij er nog eens over na moet denken, die geïnteresseerd is in de visie van anderen om de zijne aan te scherpen , die wel eens van mening durft te veranderen en vergissingen kan toegeven, werkt men liever samen dan met een ongenaakbare ivoren toren bewoner. Zo wordt de band tussen leider en team versterkt en groeit het gevoel samen ergens voor te gaan.
c. Benaderbare leiders kunnen tijdig bijsturen.
Leiders die van zichzelf moeten uitstralen dat zij altijd gelijk hebben en de neiging hebben niet goed naar anderen te luisteren, lopen het risico te weinig informatie uit hun team of organisatie te krijgen. Dat betekent dat er soms dingen ‘mis’ gaan, of gewoon niet gebeuren met betrekking tot nieuwe werkwijzen of organisatieveranderingen, zonder dat de leider daarvan tijdig signalen krijgt. Dat verhindert tijdig bijsturen. Een menselijke, kwetsbare leider is beter benaderbaar en weet daardoor wat er in de organisatie speelt.
d. Neem tijd om je boodschap helder over te brengen, ga over change agents doorheen de hele organisatie.
Een team of organisatie waar gemord wordt of waar heel veel vragen en opmerkingen zijn over een voorgenomen verandering, wordt dan als remmend ervaren en dat is begrijpelijk. Toch doe je er als leider goed aan meteen naar eventuele kritiek en ‘gedoe’ rond je plannen te luisteren. Dan kun je erop ingaan, meer helderheid geven waar nog onduidelijkheid bestaat en als het nodig en nuttig is ook zaken aanpassen. Dat kost tijd, maar die wordt uiteindelijk weer ingelopen omdat er minder fout gaat in latere stadia.
e. Kwetsbaar durven zijn is goed voor innovatie en creativiteit. Een team waar je nog onuitgewerkte ideeën kan delen, fouten mag maken en twijfels mag uitspreken is bewezen innovatiever en oplossingsgericht. De leider kan hierin het voorbeeld geven. Dan durven ook teamleden ideeën te delen zonder de angst ‘afgebrand’ te worden.
f. Persoonlijke groei: kwetsbaar durven zijn vergroot je moed. Als je als leider in je werk, maar ook in je persoonlijke leven, de durf hebt om iets nieuws aan te gaan of iets uit te proberen neem je risico. Immers, er kan weleens iets niet uitpakken zoals je het voor ogen had of zelfs volledig ‘mislukken’. Is dat erg? Integendeel. Zij die geen enkel risico nemen offeren ook kansen, ideeën, mogelijkheden tot samenwerking en vruchtbare relaties op die zich misschien later niet meer voordoen. Zij die hun neus stoten kunnen leren van hun fouten. En ook met de eventuele schaamte van mislukking om leren gaan is uiteindelijk in je voordeel: het vergroot je moed. En dat maakt je uiteindelijk sterker en vrijer in je handelen.
Een hele boterham. We nemen je graag stap voor stap mee met duidelijke hulpmiddelen om dit te bereiken. Jezelf als persoon en leider leren kennen is nummer 1 prioriteit, hoe je door anderen wordt gepercipieerd de tweede en de derde hoe je kan groeien in je vaardigheden met het gebruik van de juiste tools. Meer info nodig, mail naar veroniek@theartofgrowing.be.
Comments